商业计划书商业模式怎么写
商业计划书商业模式怎么写？在职场上，有一份完整的商业计划书能更好的分析公司的大局，而商业计划书里的商业模式并不好写。接下来就由小编带大家了解商业计划书商业模式怎么写的相关内容。
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一、商业模式图
一份成功的商业计划书一定要有一个清晰具体的商业模式图。商业模式图一页纸就可以呈现，它基本可以确定一款产品的商业模式的方方面面，能够让投资者在此模式下能一目了然地了解该产品的商业模式是否完整或者存在很大的纰漏。除此之外，还可以判断商业模式的各个方面是否一致，清楚地看到你的团队是否清楚你正在做什么，为什么要这样做等等。商业模式图可以帮助投资者更全面地看清公司的全貌，对各自的职责也有一个更加清晰的认识。
二、商业模式图含有那些要素
（一）客户细分
找出你的目标用户用来描述一个企业想要接触和服务的不同人群或组织。
（二）价值定位
你所提供的产品或服务。我们该向客户传递什么样的价值？我们正在帮助我们的客户解决哪一类难题？ 我们正在满足哪些客户需求？我们正在为谁创造价值？ 谁是我们最重要的客户？
（三）用户获取渠道
通过哪些渠道可以接触我们的客户细分群体？我们如何接触他们？我们的渠道如何整合？哪些渠道最有效？哪些渠道成本效益最好？
（四）客户关系
你想同目标用户建立怎样的关系，用来描绘公司与特定客户细分群体建立的关系类型。我们每个客户细分群体希望我们与建立和保持何种关系？哪些关系我们已经建立了？ 这些关系成本如何？如何把它们与商业模式的其余部分进行整合？
（五）收益流
什么样的价值能让客户愿意付费？他们现在付费买什么？他们是如何支付费用的？ 他们更愿意如何支付费用？每个收入来源占总收入的比例是多少？
（六）核心资源
资金、团队，用来描绘让商业模式有效运转所必需的最重要的因素。我们的价值主张需要什么样的核心资源？我们的渠道通路需要什么样的核心资源？
（七）重要合伙人
让商业模式有效运作所需的供应商与合作伙伴的网络。谁是我们的重要伙伴？谁是我们的.重要供应商？我们正在从伙伴哪里获取哪些核心资源？合作伙伴都执行哪些关键业务？
三、商业模式的可行性判断
在制作出完整的商业模式之后，就要进行商业模式的可行性判断。最直接有效的一个判定方法就是这个商业模式是否能有效解决一个市场痛点，满足了用户的什么需求。智能健身房全国连锁品牌“光猪圈健身”（简称“光猪圈”）为例，光猪圈健身成立于2015年3月，提出“智能互联便利健身”概念，在全国开设智能健身房，光猪圈健身以“月卡制的定价方式、智能化的软硬件体系、社交化的运动健身互动、亲和化的服务体验、以及专业化的产品设置”为健身房经营提供解决方案 ，为大众提供“最后一公里”健身服务 。它有效地解决了现在人们没时间健身的困扰，同时又很好地满足了人们的社交需求。正因为“光猪圈健身”抓住了市场痛点，所以才迎来了后来的成功。
商业模式分析在商业计划书中占有很重要的位置，创业者要慎重对待这部分的内容，这不仅是为了展现给投资者看的，也是对自己要从事事业的一种梳理和重新思考。
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什么是商业模式？
如果把公司比作一台电脑，那商业模式就好比Windows系统。换句话说商业模式就是企业运作的操作系统。
以京东自营为例，他的商业模式就是典型的B2C(businesstocustomer)，即表示企业对消费者的电子商务形式。这种形式的电子商务一般以网络零售业为主，主要借助于Internet和独立网店系统软件开展在线销售活动。但是京东的核心竞争力是这样的商业模式吗？显然不是，京东在众多电商平台里最为人称道的是快捷安全的物流服务。
究竟何为商业模式呢？商业模式分析实际上就是解决三个问题你是做什么的？（业务定位）你的生产的商品/服务，是怎么到达客户手中的？（运营模式）你的盈利来源来自哪儿？（盈利模式）
下面我们就来详细分析一下这三个问题
1、你是做什么的（业务定位）这一步就是对上下游产业链进行梳理，了解业务运作流程，从何处开始有何处结束（不同于行业分析中的产业链分析，参考以前的文章），以生产型企业为例就是，原材料从哪里来，产品买个那些客户。这种业务定位可以帮助企业更好选择适合自己的商业模式。
2、你的生产的商品/服务，是怎么到达客户手中的？（运营模式）在这里我们可以按业务步骤详细的分析每一步的商业模式，在原材料获取阶段我们要采取怎样的资源整合模式，在加工生产过程中我们要采取怎样的生产模式，在销售过程中我们要采取怎样的销售模式。在讨论资源整合模式时，我们可以根据企业希望对于资源的控制程度选择外购，战略合作，自建工厂等方式，如果所在行业对于原材料的依存度很高，选择参股上游企业可能是比较好的选择。
3、你的盈利来源来自哪儿？（盈利模式）盈利模式是一个项目的核心，我们所做的一切都是为了更好的支撑盈利模式。有很多项目商业模式从逻辑上讲非常完美，流量很大、规模效益很足，但是最终就是挂在服务模式和组织模式成本过高。我们不妨复盘共享单车行业的兴衰，把共享单车模式的与滴滴的“平台”组织模式对比，就可以发现，共享单车所突出“共享”概念其实在商业模式上从来没有真正落地过，单车是摩拜和ofo等自己投钱造的并且负责投放的，车辆运维的成本也是运营方全包的，当然这些钱都是VC给的。即使ofo曾经单日线上订单量超过滴滴，但是仅仅单车的维修成本就足以让投资人赔得血本无归；其唯一的希望就是垄断市场但是没有成功。摩拜甩给美团之后几乎是负资产，连品牌撤下刷成“美团单车”了，因为与其最终要承担维修费用，不如留在街头做实物广告。可以说，共享单车从一开始就在商业模式的平台化组织模式上缺乏设计和推动而埋下了败局的隐患。
