和领导意见不一致时如何妥善处理
和领导意见不一致时如何妥善处理，工作中难免有时与领导意见不一致的时候。今天小编就来跟大家一起聊一聊关于和领导意见不一致时如何妥善处理，希望能够给到大家帮助，感兴趣的小伙伴一起来看看吧。
和领导意见不一致时如何妥善处理1
不站在领导的对立面
说到底，领导也是自家人，和领导有不同意见那是正常的，犯不着因为这个，就主动站到领导的对立面去，否则吃亏的还是你自己。你可能会问，只做到上面说的就可以在职场中如鱼得水吗？其实，不一定的。
不同的环境需要不同的生存策略，智者相机而动，愚者纸上谈兵。不过，这些守则至少可以给你思考的路线，让你好好地想想如何让自己与领导相处得更好一些。如果你要保住自己的位置而不被别人抢走，上面的四个方面必须要用心研究。
私下沟通最聪明
再从善如流的领导也容不得你当场造次，除非你铁了心要离开该公司，否则千万不要意气用事到当着众人的面指出领导的错误，更不要当嘲逼宫”，迫使领导表态。说“不”，也要讲究场合。在私下里和领导沟通，说出自己的不同想法应该是最聪明的做法。
不直接说“不”，避免和领导的正面冲突
试试“先肯定后否定——再安抚”的“三明治法”吧！不管领导对你下达什么样的命令，都要用肯定、积极的回答来作为回应的起点，接着再向否定过渡：“您的要求可能由于某种原因我们暂时还做不到……”最后再强调自己的积极态度作为对领导的“安抚”：“不过请您放心，我们一定想办法尽快完成！”
选准恰当时机
“好钢要用在刀刃上”，好的点子也要用在适当的时候。如果领导的某个指示刚说出口，你就立刻表示反对，领导一般都会产生逆反的心理。你可以等事情发展到一定程度，领导急需其他办法的时候，再提出你的意见；或者等到领导心情好的时候，再把你的想法告诉他。
学会与副职领导融洽相处
所有的人都应该知道，有千年的朝廷，却没有千年的官。今朝的.正职，明日可能升迁调动或解职下台；今日的副职也可能明朝登上正职的“交椅”。如果你总是以人划线，不断站错了队，那么你的职场之路也就不可能平坦了。
我们都知道，因工作需要，在一个单位或一个部门，除了一个正职全面主持工作外，往往还配有一个或多个副职。作为下级，你不仅要服从正职的管理和调遣，还要注意学会与副职领导融洽相处。为此，我提醒你必须注意以下几点：
服从
服从管理是制度的需要。在现代社会分工不同的情况下，作为部属的你，应加强思想修养，革除私心杂念。人不分身份贵贱，一律平等相待，服从副职领导要与服从正职相一致。因为，副职是对正职负责，也是你顶头上司正职的“代言人”。
支持
副职与副职因职务上的差异，容易出现攀比心理，对下属产生误会。因此，你要竭力支持副职的工作，切忌“看人下菜”。对于副职交代的事要愉快接受，按照要求按时完成，不要推三阻四，动不动寻找借口。如果正职领导在这之前或之后安排了任务，则有必要分清轻重缓急，阐述原因一般是能够得到理解和支持的。
尊重
人与人之间的尊重是相互平等的，你敬人一尺，人敬你一丈。尊重领导，是你应该具备的素质。不论是对正职还是副手，你都必须一视同仁。
对正职领导热情有余，关心无微不至；对副职领导却视同可有可无，粗心大意，这样话，你就最容易引起后者的反感。别小看一句话一次问好，一杯茶水一支烟，一个酒杯不平常，稍有不慎就会得罪人，甚至可能丢掉自己的位置。
理解
作为下级，你要理解副职领导的处境和难处，对自己诸如在遇到职务提升、工作调动、住房困难、子女求学、生病请假等实际问题时，向副职领导提出要求，一是不要条件苛刻，二是不要急于求成，三是不能怨天尤人。
在此，你千万不要怀疑副职领导办事拖沓，把问题当“皮球”踢，他有一个向正职汇报的过程；不要埋怨副职领导“不关心人”，他的意见还要听取正职的决定；不要“挟天子以令诸侯”，副职这里行不通，就打“擦边球”，到正职那里“搬救兵”；更不能摇唇鼓舌，两头搬弄是非，不仅于事无补，而且职场中你更难处世为人。
和领导意见不一致时如何妥善处理2
讲三个案例，请大家体会：
案例一：说服领导
我公司每年年初会集中做一次薪酬调整，调整的依据是上年度的绩效考核结果、民主考评结果、岗位和人员的薪酬差取齐等多方面因素。全公司大约有10%-20%的人会上调2级工资，30%-40%的人会上调1级工资，以视对优秀人员的鼓励，余下的约40%人只做微调或不动。整个调整的思路，会参考所有子公司总经理的意见，最终由集团公司CEO拍板。上年度我们的A子公司的生产管理比较差，车间内风气也不好，这种差整个集团公司都有目共睹。但CEO突然提出，想给A子公司的全部车间主任全体提一级工资，原因是希望他们明年能够产生好的绩效水平。
这件事我从头到尾都坚决不同意，先后找过CEO3次，变着法的向他说明这么做非但不会达到他的目的，而且可能会让事情更糟。不仅会造成成本的增加，而且给公司内部其他人造成的影响是非常不好的。
后来，3次沟通后，CEO终于还是没做这件事。1个周后，我开始听到许多人跟我说CEO在他们面前拿我举例子。说我为公司利益着想，敢于说真话，敢于及时的制止领导有待商榷、可能存在问题的决策。
案例二：意见折中
我公司推行绩效考核时，绩效指标的确定是个难点，难在公司当时的管理水平较LOW，别说全面预算管理，连基本的数据抓取都很难，公司各部门对数据的概念和意识都很淡。
当时我的观点是：难也要做，而且做就照着好的标准来做，用对绩效考核的坚决推行来倒逼管理提升。CEO的意见是如果今年做不来那就等一年再做，也可以。
后来，经过和CEO持续沟通，我没有过分坚持，他也没有过分坚持。在那一年，我们还是做了，但是只做了一小部分人的。第二年，我们又扩大到了更大的一部分人。但是，由于这种持续的沟通，我们清晰了为什么做、怎么做、做到何种程度、我们该有怎么样的容忍和接收程度等关键事项。
案例三：服从领导
有一次，CEO拿来一份简历，说此人关系不一般，让我面试后接收。我面试之后觉得这个人的素质实在太LOW，不想接收。于是找到CEO商讨此事。
ME：可以不要么？
CEO：不可以
ME：可以知道理由吗？
CEO：这个人的关系，关乎我们公司的生死存亡。这个人我们公司即便养着白给他发工资，也要养。
ME：好的，没问题，我马上安排给他办理上岗。
后来，此人入职，目前在一个不痛不痒的岗位待着、做着不疼不痒的工作。而那个所谓关乎公司生死的关系，也维护的很好。
抛出这三个案例绝不是代表案例中我的处理方式就有多高明多正确，毕竟管理和沟通都更多是艺术，无所谓好坏对错。只是对应开头的主题告诉大家，这个问题真的没有标准答案。一味的附和领导，当下可能舒服。领导也不傻，事后可能反而引来的反感。一味的反对领导，领导会时刻不爽，即便你再正确、再有道理，也一定会把领导得罪。纪晓岚也不是什么事都要跟皇帝对着干，和珅也不是什么事都完全顺着皇帝。还是看情况。
有人可能开始迷糊了，到底怎么个看情况法？什么都不一定，那还怎么做事情？总得有个原则、方针、主线、方法之类的可以被理解的东西供大家伙参考吧？其实是有的，但每个人的不一样，看你站在什么样的角度了。上述三个案例，我的原则其实就是一个：“事情最后的结果是否有利于公司”，用这条原则，来判断我该怎么办。
当然，许多亲们做判断自觉不自觉的会有一个原则是：“事情最后的结果是否有利于自己”，我倒不认为这是三观不正，只是觉得想得不够远。我认为常常有利于公司，就会常常有利于自己。
